Saya adalah seorang pramugari biasa dari China Airlines, karena bergabung dengan perusahaan penerbangan hanya beberapa tahun dan tidak mempunyai pengalaman yang mengesankan, setiap hari hanya melayani penumpang dan melakukan pekerjaan yang monoton.
Pada tanggal 7 Juni 2008 yang lalu saya menjumpai suatu pengalaman yang membuat perubahan pandangan saya terhadap pekerjaan maupun hidup saya. Hari ini jadwal perjalanan kami adalah dari Shanghai menuju Peking, penumpang sangat penuh pada hari ini. Diantara penumpang saya melihat seorang kakek dari desa, merangkul sebuah karung tua dan terlihat jelas sekali gayadesanya, pada saat itu saya yang berdiri dipintu pesawat menyambut penumpang kesan pertama dari pikiran saya ialah zaman sekarang sungguh sudah maju seorang dari desa sudah mempunyai uang untuk naik pesawat.
Ketika pesawat sudah terbang, kami mulai menyajikan minuman, ketika melewati baris ke 20, saya melihat kembali kakek tua tersebut, dia duduk dengan tegak dan kaku ditempat duduknya dengan memangku karung tua bagaikan patung. Kami menanyakannya mau minum apa, dengan terkejut dia melambaikan tangan menolak, kami hendak membantunya meletakan karung tua diatas bagasi tempat duduk juga ditolak olehnya, lalu kami membiarkannya duduk dengan tenang, menjelang pembagian makanan kami melihat dia duduk dengan tegang ditempat duduknya, kami menawarkan makanan juga ditolak olehnya.
Akhirnya kepala pramugari dengan akrab bertanya kepadanya apakah dia sakit, dengan suara kecil dia mejawab bahwa dia hendak ke toilet tetapi dia takut apakah dipesawat boleh bergerak sembarangan, takut merusak barang didalam pesawat.
Kami menjelaskan kepadanya bahwa dia boleh bergerak sesuka hatinya dan menyuruh seorang pramugara mengantar dia ke toilet, pada saat menyajikan minuman yang kedua kali, kami melihat dia melirik kepenumpang disebelahnya dan menelan ludah, dengan tidak menanyakannya kami meletakan segelas minuman teh dimeja dia, ternyata gerakan kami mengejutkannya, dengan terkejut dia mengatakan tidak usah, tidak usah, kami mengatakan engkau sudah haus minumlah, pada saat ini dengan spontan dari sakunya dikeluarkan segenggam uang logam yang disodorkan kepada kami, kami menjelaskan kepadanya minumannya gratis, dia tidak percaya, katanya saat dia dalam perjalanan menuju bandara, merasa haus dan meminta air kepada penjual makanan dipinggir jalan dia tidak diladeni malah diusir.
Pada saat itu kami mengetahui demi menghemat biaya perjalanan dari desa dia berjalan kaki sampai mendekati bandara baru naik mobil, karena uang yang dibawa sangat sedikit, hanya dapat meminta minunam kepada penjual makanan dipinggir jalan itupun kebanyakan ditolak dan dianggap sebagai pengemis.
Setelah kami membujuk dia terakhir dia percaya dan duduk dengan tenang meminum secangkir teh, kami menawarkan makanan tetapi ditolak olehnya. Dia menceritakan bahwa dia mempunyai dua orang putra yang sangat baik, putra sulung sudah bekerja di kota dan yang bungsu sedang kuliah ditingkat tiga di Peking.
Anak sulung yang bekerja di kota menjemput kedua orang tuanya untuk tinggal bersama di kota tetapi kedua orang tua tersebut tidak biasa tinggal dikota akhirnya pindah kembali ke desa, sekali ini orang tua tersebut hendak menjenguk putra bungsunyadi Peking, anak sulungnya tidak tega orang tua tersebut naik mobil begitu jauh, sehingga membeli tiket pesawat dan menawarkan menemani bapaknya bersama-sama ke Peking, tetapi ditolak olehnya karena dianggap terlalu boros dan tiket pesawat sangat mahal dia bersikeras dapat pergi sendiri akhirnya dengan terpaksa disetujui anaknya.
Dengan merangkul sekarung penuh ubi kering yang disukai anak bungsunya, ketika melewati pemeriksaan keamanan dibandara, dia disuruh menitipkan karung tersebut ditempat bagasi tetapi dia bersikeras membawa sendiri, katanya jika ditaruh ditempat bagasi ubi tersebut akan hancur dan anaknya tidak suka makan ubi yang sudah hancur, akhirnya kami membujuknya meletakan karung tersebut di atas bagasi tempat duduk, akhirnya dia bersedia dengan hati-hati dia meletakan karung tersebut.
Saat dalam penerbangan kami terus menambah minuman untuknya, dia selalu membalas dengan ucapan terima kasih yang tulus, tetapi dia tetap tidak mau makan, meskipun kami mengetahui sesungguhnya dia sudah sangat lapar, saat pesawat hendak mendarat dengan suara kecil dia menanyakan saya apakah ada kantong kecil? dan meminta saya meletakan makanannya di kantong tersebut.
Dia mengatakan bahwa dia belum pernah melihat makanan yang begitu enak, dia ingin membawa makanan tersebut untuk anaknya, kami semua sangat kaget. Menurut kami yang setiap hari melihat makanan yang begitu biasa dimata seorang desa menjadi begitu berharga.
Dengan menahan lapar disisihkan makanan tersebut demi anaknya, dengan terharu kami mengumpulkan makanan yang masih tersisa yang belum kami bagikan kepada penumpang ditaruh didalam suatu kantong yang akan kami berikan kepada kakek tersebut, tetapi di luar dugaan dia menolak pemberian kami, dia hanya menghendaki bagian dia yang belum dimakan tidak menghendaki yang bukan miliknya sendiri, perbuatan yang tulus tersebut benar-benar membuat saya terharu dan menjadi pelajaran berharga bagi saya.
Sebenarnya kami menganggap semua hal tersebut sudah berlalu, tetapi siapa menduga pada saat semua penumpang sudah turun dari pesawat, dia yang terakhir berada di pesawat. Kami membantunya keluar dari pintu pesawat, sebelum keluar dia melakukan sesuatu hal yang sangat tidak bisa saya lupakan seumur hidup saya, yaitu dia berlutut dan menyembahkami, mengucapkan terima kasih dengan bertubi-tubi, dia mengatakan bahwa kami semua adalah orang yang paling baik yang dijumpai, kami di desa hanya makan sehari sekali dan tidak pernah meminum air yang begitu manis dan makanan yang begitu enak, hari ini kalian tidak memandang hina terhadap saya dan meladeni saya dengan sangat baik, saya tidak tahu bagaimana mengucapkan terima kasih kepada kalian.
Semoga Tuhan membalas kebaikan kalian, dengan menyembah dan menangis dia mengucapkan perkataannya. Kami semua dengan terharu memapahnya dan menyuruh seseorang anggota yang bekerja dilapangan membantunya keluar dari lapangan terbang.
Selama 5 tahun bekerja sebagai pramugari, beragam-ragam penumpang sudah saya jumpai, yang banyak tingkah, yang cerewet dan lain-lain, tetapi belum pernah menjumpai orang yang menyembah kami, kami hanya menjalankan tugas kami dengan rutin dan tidak ada keistimewaan yang kami berikan, hanya menyajikan minuman dan makanan, tetapi kakek tua yang berumur 70 tahun tersebut sampai menyembah kami mengucapkan terima kasih, sambil merangkul karung tua yang berisi ubi kering dan menahan lapar menyisihkan makanannya untuk anak tercinta, dan tidak bersedia menerima makanan yang bukan bagiannya, perbuatan tersebut membuat saya sangat terharu dan menjadi pengalaman yang sangat berharga buat saya dimasa datang yaitu jangan memandang orang dari penampilan luar tetapi harus tetap menghargai setiap orang dan mensyukuri apa yang kita dapat.
*Kiriman Bapak Awie, Marketing Manager PT Biggy Cemerlang
Senin, Oktober 20, 2008
Jumat, Oktober 17, 2008
Mengapa Tidak Langsung Bangkit ?
Ketika sepak bola Inggris kalah di Piala Dunia tahun lalu, siapa yang harus disalahkan?
''Margaret Thatcher!'' teriak seorang politikus di sana.
Lho, apa hubungan sepak bola dengan wanita yang sudah sangat tua itu? ''Waktu dia menjadi perdana menteri, subsidi susu untuk murid SD dikurangi. Akibatnya, tulang pemain Inggris banyak yang patah. Pemain sepak bola yang ikut Piala Dunia itu masih SD saat Thatcher menjadi perdana menteri," tambahnya.
Lalu, siapa yang harus disalahkan atas terjadinya krisis keuangan di Amerika dan dunia saat ini? ''Al Khawarizmi!" Apa hubungan krisis zaman ini dengan tokoh yang hidup di zaman kuno itu?
Dialah yang menemukan logaritma dan matematika. Gara-gara ilmu matematika itulah, belakangan ini muncul satu jenis produk bank yang disebut derivatif. Tanpa ilmu matematika tidak mungkin ada derivatif (bahasa Mandarinnya...)
Lalu, ada yang bilang bahwa penyebab sebenarnya adalah orang Mesir atau Tiongkok. Orang Mesirlah yang menemukan matematika dengan geometrinya saat mendirikan piramida. Atau, barangkali karena orang Tiongkok menemukan sipoa yang menjadi awal ilmu matematika-aritmatika.
Bahkan, jangan-jangan yang salah adalah Al Jabr karena dialah yang menciptakan angka. Mungkin juga kita bisa menyalahkan Girolamo Cardano yang pada tahun 1500-an menemukan teori probabilitas (ilmu peluang).
Simaklah rumus yang saya sertakan di tulisan ini. Itulah wujudnya kalau ilmu matematika, geometri, aritmatika, statistik, dan probabilitas dimasak menjadi satu. Lalu ditambahi bumbu rakus. Kokinya para banker dan pelaku pasar modal. Maka, jadilah masakan siap saji yang disebut ''model''. Model itu lantas menjadi software. Lalu, dianggap sebagai ilmu kebenaran. Semua pemain derivatif menggunakan ''software model'' derivatif itu untuk membenarkan hitungan bahwa uang yang hari itu nilainya 1 juta, lima tahun atau 10 tahun yang akan datang bisa menjadi, misalnya, 100 miliar.
Seandainya Anda punya uang Rp 1 juta, lalu ditawari untuk ikut derivatif, tentu Anda akan bertanya bagaimana caranya kok uang tersebut bisa tumbuh begitu menggiurkan? Lalu, operator derivatif akan menyodorkan rumus yang ruwet itu. Sanggupkah Anda memahami rumus itu? Yang menjelaskan sendiri bisa jadi tidak bisa benar-benar memahami. Mereka bisa langsung minta bantuan komputer untuk ''memprosesnya'': Rp 1 juta x model + enter. Keluarlah angka Rp 100 miliar di laptop. Masalahnya, semua pilihan model adalah yang asumsinya baik. Tidak pernah diciptakan model yang didasarkan asumsi sebaliknya. Maka, tidak ada Rp 1 juta x model + enter = hilang.
Meski semua pihak kini sudah tahu bahwa penyebab krisis ini adalah derivatif, akan diapakan ''binatang'' itu masih belum ada pembicaraan. Melarangnya sama sekali kelihatannya sulit, mengingat sudah dibuktikan bahwa dengan derivatif hidup ini bisa lebih hidup. Tapi juga sudah dibuktikan bahwa derivatif membuat kekacauan.
Kalau kelak derivatif cukup dibatasi, akan menjadi perdebatan seru pembatasan itu sampai pada derivatif keturunan berapa. Sekarang ini derivatif mungkin sudah sampai 13 keturunan. Nah, apakah akan dibatasi sampai lima keturunan saja? Misalnya, swaps masih diperbolehkan. Tapi, anaknya, CDS (credit default swaps), mungkin sudah tidak boleh. Apalagi cucunya yang bernama credit default option, atau cicitnya yang disebut credit default swaption, atau cicit-cicit berikutnya lagi. Saya kira, sekian keturunan dari derivatif pasti akan dilarang.
Kalau kebangkitan hari pertama pasar modal Senin lalu tidak langsung diikuti oleh kebangkitan lebih lanjut di hari-hari berikutnya, antara lain karena soal yang mendasari krisis itu sendiri belum diselesaikan. Semua memang masih sibuk melakukan PPPK (pertolongan pertama pada kecelakaan). Yang penting pasar modal dan perbankan selamat dulu. Terutama perbankan. Usaha ini kelihatannya berhasil. Namun, untuk bisa memulihkan ke keadaan semula, tentu masih harus menunggu diselesaikannya pengaturan derivatif.
Siapa yang mengatur derivatif itu?
Selama ini tidak ada!
Bisnis yang menyangkut USD 600 triliun ini (bandingkan dengan GDP Amerika yang hanya USD 15 triliun) diatur oleh pelaku derivatif itu sendiri. Mereka membentuk persatuan pelaku derivatif. Namanya Asosiasi Swaps dan Derivatif Internasional. Asosiasi itulah yang mengatur segala sesuatu tentang bisnis ini. Mulai aturannya hingga format-format kontraknya. Tidak ada pemerintah mana pun yang mampu mencampurinya.
Padahal, korban derivatif ini luar biasa banyaknya. Mulai perorangan, perusahaan, hingga lembaga keuangan sendiri. Termasuk yang menjadi berita besar awal tahun ini: Societe General rugi USD 7,2 miliar juga oleh derivatif. Bahkan, beberapa tahun lalu sebuah pemda di Amerika, kabupaten terkenal di California bernama Orange County, juga menyatakan diri bankrut sebagai korban derivatif. Di sana pemda memang diperbolehkan mengeluarkan obligasi untuk pembangunan daerahnya. Tapi, dalam kasus Orange County ini, dana daerah dimainkan di derivatif. Kalau berhasil sih, 30 persen APBD-nya akan datang dari hasil derivatif itu. Tapi, bendaharawan kota itu salah hitung. Lalu, kota itu pun dinyatakan bangkrut.
Siapa yang kira-kira akan ambil inisiatif untuk mengatur semua itu?
Pemerintah AS? Bukan urusannya.. Bank Dunia? Bukan bidangnya. Bank sentral masing-masing negara? Juga bukan tugasnya.
Para penemu logaritma, geometri, aritmatika, Al Khawarizmi, Al Jabr, Girolamo Cardano, barangkali, harus bangkit dulu dari kubur mereka untuk merundingkannya. (*)
''Margaret Thatcher!'' teriak seorang politikus di sana.
Lho, apa hubungan sepak bola dengan wanita yang sudah sangat tua itu? ''Waktu dia menjadi perdana menteri, subsidi susu untuk murid SD dikurangi. Akibatnya, tulang pemain Inggris banyak yang patah. Pemain sepak bola yang ikut Piala Dunia itu masih SD saat Thatcher menjadi perdana menteri," tambahnya.
Lalu, siapa yang harus disalahkan atas terjadinya krisis keuangan di Amerika dan dunia saat ini? ''Al Khawarizmi!" Apa hubungan krisis zaman ini dengan tokoh yang hidup di zaman kuno itu?
Dialah yang menemukan logaritma dan matematika. Gara-gara ilmu matematika itulah, belakangan ini muncul satu jenis produk bank yang disebut derivatif. Tanpa ilmu matematika tidak mungkin ada derivatif (bahasa Mandarinnya...)
Lalu, ada yang bilang bahwa penyebab sebenarnya adalah orang Mesir atau Tiongkok. Orang Mesirlah yang menemukan matematika dengan geometrinya saat mendirikan piramida. Atau, barangkali karena orang Tiongkok menemukan sipoa yang menjadi awal ilmu matematika-aritmatika.
Bahkan, jangan-jangan yang salah adalah Al Jabr karena dialah yang menciptakan angka. Mungkin juga kita bisa menyalahkan Girolamo Cardano yang pada tahun 1500-an menemukan teori probabilitas (ilmu peluang).
Simaklah rumus yang saya sertakan di tulisan ini. Itulah wujudnya kalau ilmu matematika, geometri, aritmatika, statistik, dan probabilitas dimasak menjadi satu. Lalu ditambahi bumbu rakus. Kokinya para banker dan pelaku pasar modal. Maka, jadilah masakan siap saji yang disebut ''model''. Model itu lantas menjadi software. Lalu, dianggap sebagai ilmu kebenaran. Semua pemain derivatif menggunakan ''software model'' derivatif itu untuk membenarkan hitungan bahwa uang yang hari itu nilainya 1 juta, lima tahun atau 10 tahun yang akan datang bisa menjadi, misalnya, 100 miliar.
Seandainya Anda punya uang Rp 1 juta, lalu ditawari untuk ikut derivatif, tentu Anda akan bertanya bagaimana caranya kok uang tersebut bisa tumbuh begitu menggiurkan? Lalu, operator derivatif akan menyodorkan rumus yang ruwet itu. Sanggupkah Anda memahami rumus itu? Yang menjelaskan sendiri bisa jadi tidak bisa benar-benar memahami. Mereka bisa langsung minta bantuan komputer untuk ''memprosesnya'': Rp 1 juta x model + enter. Keluarlah angka Rp 100 miliar di laptop. Masalahnya, semua pilihan model adalah yang asumsinya baik. Tidak pernah diciptakan model yang didasarkan asumsi sebaliknya. Maka, tidak ada Rp 1 juta x model + enter = hilang.
Meski semua pihak kini sudah tahu bahwa penyebab krisis ini adalah derivatif, akan diapakan ''binatang'' itu masih belum ada pembicaraan. Melarangnya sama sekali kelihatannya sulit, mengingat sudah dibuktikan bahwa dengan derivatif hidup ini bisa lebih hidup. Tapi juga sudah dibuktikan bahwa derivatif membuat kekacauan.
Kalau kelak derivatif cukup dibatasi, akan menjadi perdebatan seru pembatasan itu sampai pada derivatif keturunan berapa. Sekarang ini derivatif mungkin sudah sampai 13 keturunan. Nah, apakah akan dibatasi sampai lima keturunan saja? Misalnya, swaps masih diperbolehkan. Tapi, anaknya, CDS (credit default swaps), mungkin sudah tidak boleh. Apalagi cucunya yang bernama credit default option, atau cicitnya yang disebut credit default swaption, atau cicit-cicit berikutnya lagi. Saya kira, sekian keturunan dari derivatif pasti akan dilarang.
Kalau kebangkitan hari pertama pasar modal Senin lalu tidak langsung diikuti oleh kebangkitan lebih lanjut di hari-hari berikutnya, antara lain karena soal yang mendasari krisis itu sendiri belum diselesaikan. Semua memang masih sibuk melakukan PPPK (pertolongan pertama pada kecelakaan). Yang penting pasar modal dan perbankan selamat dulu. Terutama perbankan. Usaha ini kelihatannya berhasil. Namun, untuk bisa memulihkan ke keadaan semula, tentu masih harus menunggu diselesaikannya pengaturan derivatif.
Siapa yang mengatur derivatif itu?
Selama ini tidak ada!
Bisnis yang menyangkut USD 600 triliun ini (bandingkan dengan GDP Amerika yang hanya USD 15 triliun) diatur oleh pelaku derivatif itu sendiri. Mereka membentuk persatuan pelaku derivatif. Namanya Asosiasi Swaps dan Derivatif Internasional. Asosiasi itulah yang mengatur segala sesuatu tentang bisnis ini. Mulai aturannya hingga format-format kontraknya. Tidak ada pemerintah mana pun yang mampu mencampurinya.
Padahal, korban derivatif ini luar biasa banyaknya. Mulai perorangan, perusahaan, hingga lembaga keuangan sendiri. Termasuk yang menjadi berita besar awal tahun ini: Societe General rugi USD 7,2 miliar juga oleh derivatif. Bahkan, beberapa tahun lalu sebuah pemda di Amerika, kabupaten terkenal di California bernama Orange County, juga menyatakan diri bankrut sebagai korban derivatif. Di sana pemda memang diperbolehkan mengeluarkan obligasi untuk pembangunan daerahnya. Tapi, dalam kasus Orange County ini, dana daerah dimainkan di derivatif. Kalau berhasil sih, 30 persen APBD-nya akan datang dari hasil derivatif itu. Tapi, bendaharawan kota itu salah hitung. Lalu, kota itu pun dinyatakan bangkrut.
Siapa yang kira-kira akan ambil inisiatif untuk mengatur semua itu?
Pemerintah AS? Bukan urusannya.. Bank Dunia? Bukan bidangnya. Bank sentral masing-masing negara? Juga bukan tugasnya.
Para penemu logaritma, geometri, aritmatika, Al Khawarizmi, Al Jabr, Girolamo Cardano, barangkali, harus bangkit dulu dari kubur mereka untuk merundingkannya. (*)
Rabu, Oktober 15, 2008
RINGKASAN BUKU UNGGULAN ‘THE TOYOTA WAY’
BUKU UNGGULAN ‘THE TOYOTA WAY’
Karya Profesor Jeffrey K. Liker
Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20 tahun, dan mendapat akses istimewa ke para eksekutif, karyawan dan pabrik Toyota, di Jepang maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini. THE TOYOTA WAY mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar “lean production” dari perusahaan terhebat di dunia.
Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas, penurunan biaya, dan menembus pasar dengan produk yang laris. Hasilnya adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun, mengalahkan GM Ford dan Chrysler, bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec Benz, BMW dan Jaguar dalam pasar mobil mewah.
Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?
· Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun
· Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan
· Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan
· Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan)
· Menomor satukan kualitas sejak awal
· Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan merekrutnya dari luar
· Mengejar semua karyawan kualitas dan pemecah masalah
· Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama
Bagian Satu. Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way
Bab 1.
- Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.
- Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu mobil yang bertahan lebih lama dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih sedikit reparasi, saat ini Toyota adalah produsen mobil ketiga terbesar di dunia di belakang General Motors dan Ford.
- Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba gabungan dari GM, Chrysler dan Ford, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri.
- Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham Toyota meningkat 24 % dibanding tahun 2002.
- Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
- Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production System atau TPS, yang telah memicu tranformasi global di hampir segala industri di seluruh dunia.
- Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil dan truk-truk baru hanya memerlukan waktu 12 bulan, bahkan bisa kurang, sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
- Keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar
Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.
- Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu menang selama tiga tahun terakhir dalam hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun sebelumnya.
- Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam waktu tiga tahun terakhir, demikian 3 tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model bisa menang di tahun 2003.
- Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasika untuk dibeli, dibandingkan dengan mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama sekali mobil Chrysler.
Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan menjelaskan kepada para manajer, di berbagai lingkungan para pekerja maupun eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa, bagaimana meningkatkan proses bisnis mereka secara dramatis dengan :
- Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM
- Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
- Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,
- Menyempurnakan proses bisnis
- Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
Bab.2
Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia
1. Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut TPS (Toyota Production System)
2. Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
3. Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan Toyoda. Lalu mengirimkan putranya Kichihiro ke Inggris untuk merundingkan penjualan hak patennya dengan Platt Brathers.
4. Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota Motor Corporation .
5. Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
6. Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi Jepang kalah. Tapi Amerika menyadari kebutuhan akan truk dari buatan Toyota dan Toyota memproduksi kembali.
Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka semua belajar untuk turun tangan secara langsung.
Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang istimewa dengan masa depan yang panjang sekarang Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada mitra kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim .
Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah berdasarkan fakta-fakta yang nyata.
Bab.3
Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.
Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan dari prosesnya yaitu :
1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Tranport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan
Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan.
Contoh :
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di depan komputer, apakah mereka melakukan hal tersebut menambah nilai ?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang :
- Mengubah informasi menjadi sebuah desain
- Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk akhir.
Bab.4
14 Prinsip Toyota Way
Bagian I : Filosofi jangka panjang
Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek
- Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja tumbuh dan selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
- Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah titik Awal anda. Evaluasi kemampuan pada setiap fungsi.
- Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak Secara mandiri dan percaya kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan anda, dan pelihara yang memungkinkan anda menambah nilai.
Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar
Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
· Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan nilai dapat memberikan nilai tambah lebih tinggi.
· Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat serta cepat mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat diangkat kepermukaan.
· Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi . Ini adalah kunci untuk peningkatan kesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.
Prinsip 3 : Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari produksi berlebih
· Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan dan jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip just-in-time.
· Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa benar-benar diambil oleh pelanggan.
· Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul komputer dan sistem demi untuk menulusuri yang mubazir.
Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci)
· Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk Lean berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama pentingnya.
· Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif dari beban) jangan berhenti pada saat mengerjakan proyek
Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
· Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.
· Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
· Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
· Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.
· Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.
Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dasn pemberdayaan karyawan.
· Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
· Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual standar tersebut kemudian masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah, Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.
Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.
· Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah menyimpang.
· Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya. Rancang sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
· Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar- benar untuk membantu orang- orang dan proses Anda.
· Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
· Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi
· Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
· Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau mungkin mengganggu stabilitas, keandalan.
· Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan.
Bagian III; Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda.
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.
· Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
· Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memilki ketrampilan mengelola orang.Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan bisnis.
· Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.
Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda.
· Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
· Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja sesuai filosofi perusahaan.
· Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
· Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.
· Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
· Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.
Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk Mendorong Pembelajaran Organisasi
Prinsip 12; Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
· Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan dilayar komputer.
· Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri. Para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus, pertimbangkan semua pilihan dengan seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.
· Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.
Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (gansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen)
· Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat berkesinambungan untuk mencari akar penyebab dan terapkan penanggulangan dengan efektif.
· Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-sia kan.
· Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
· Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
· Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.
Bab 5
Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa Kompromi”
Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan semangat menghadapi tantangan dalan bekerja sama dan mencapainya.
· Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara politik maupun gaya dan budaya.
· Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan selalu dalam posisi terdepan dalam even pasar.
· Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah pengembangan produk rutin.
· Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan “konservatif: tersebut dengan secara inovatif mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.
Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing
· Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan dengan dengan matang dan tidak dengan mengindetifikasikan pasar dan bagaimana kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka pelaksanaan program apapun akan sia- sia
· Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan kemudian implementasikan dengan cepat.
Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing
Alasan membeli Alasan menolak
Benz Kualitas,nilai investasi, kokoh Terlalu kecil, tampilan tampak
Lemah (dibandingkan dengn BMW)
BMW Gaya, penanganan,fungsional Terlau banyak di jalanan
Audi Gaya, ruang yang luas, terjangkau Kualitas dan pelayanan yang buruk
Volvo Keamanan, kehandalan, kualitas, Tampilan seperti kotak
Kokoh
Jaguar Tampilan paling menarik Kualitas yang buruk, interior yang
sempit
Bab. 6
Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan Baru “PRIUS”
Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota. Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1: Ambil karyawan manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai investasi jangka panjang.
Bagian Dua. Prinsip-prinsip Bisnis dalam Toyota Way.
Bab.7
Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang Waupun Mengorbankan Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap kualitas.
Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS.
Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat.
Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan untuk berbisnis.
Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan biaya menjadi semangat perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.
Bab 8
Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik.
Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai Tambah.
Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan..
Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.
Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih cepat berarti lebih ceroboh.
Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan masing-2 departemen melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilaiakan diciptakan unruk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang tersebut dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur intregasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan kualitas yang lebih baik.
Bab. 9
Prinsip 3: Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari Produksi Berlebih.
Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan … semakin kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan.
Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way “tarik” berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.
Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.
Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran supermaket; karena supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel.
Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.
Bab 10
Prinsip 4: Meratakan Beban
Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan produksi. Toyota Way merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean operation dengan cara ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan, menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time akan semakin lama.
Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan akhirnya memberikan pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan pesanan
Mr. Taichi Ohno menjelaskan
Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa . Toyota production system hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura.
Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi Amerika lebih suka kelinci, mereka cenderung bekerja keras.
Bab. 11
Prinsip 5. Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Mr. Ohno berkata
Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi agar diperbaiki.
Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh masalah yang sama lagi.
Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan
Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak tapi tidak dievaluasi hasilnya.
Bab.12
Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu, dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut.
Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat, kesalahan operasional dan kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar kerja yang sering kali diremehkan orang.
Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh intruktur adalah dasar pukulan Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten, dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan Golf Anda.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:
q Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
q Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas .
q Standar perlu variable
Bab. 13
Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi.
Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar Anda tidak melihat masalah.
Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak.
Prinsip tersebut berarti :
q Bersihkan, Biarkan, Terlihat
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di tempat kerja.
Ada 5 S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R)
1. Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan dan
singkirkan yang tidak diperlukan.
2. Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempat
nya.
3. Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk pemeriksaan
yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan yang berdampak buruk pada kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4. Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk memper
tahankan dan memonitor ketiga R di atas
5. Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil merupakan
terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .
Bab. 14
Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang – orang dan proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti melalui uji kelayakan :
q Analisa dampak terhadap proses yang ada
q Analisa biaya dan manfaat
q Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
q Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
q Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan dari karyawan.
q Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat dimanfaatkan
q Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan pekerjaannya.
Bab. 15
Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim dan memimpin mereka semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.
Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa ciri yang sama:
q Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor penambahan nilai bagi masyarakat.
q Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta menjadi panutan bagi semua orang.
q Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke tempat sebenarnya di mana pekerjaan yang menambah nilai dapat diselesaikan.
q Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.
Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah mengembangkan orang sehingga menjadi kontributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan dengan sempurna.
Bab 16
Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa yang menurut filosofi perusahaan Anda.
Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi
Bab 17
Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka untuk meningkatkan diri.
Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut.
Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi, Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.
Bab. 18
Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI GENBUTSU diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah awal dari semua proses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan inovatif. Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang sedang terjadi, dicari apa penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.
Bab 19.
Prinsip 13; Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi keputusan dengan sangat cepat.
1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
3. Mencari konsesus tanpa konflik
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya formalitas.
Bab. 20
Prinsip 14; Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa kompromi (Hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen)
Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan .
Bagian Tiga
Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda
Bab.21
Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.
Tiga tahap dalam tranformasi lean.
1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai titik dalam value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean
Bab. 22
Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota Way.
q Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling mengisi.
q Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.
------------------------------------
Catatan peringkas :
1. Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
2. Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
3. Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem dan menyediakan model pergi dan lihat
4. Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan bersatu untuk menemukan cara menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
5. Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
6. Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi, manajemen diorganisir berdasarkan proses atau fungsi
7. Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai sesuatu yang baik untuk dilaksanakan dalam sewaktu-waktu
8. Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior memperjuangkan peningkatan secara proaktif. Yang penting adalah kepemimpinan lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
9. Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
11. Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.
Disarikan dari buku unggulan"The Toyota Way"
oleh : Sofyan Hadi
Karya Profesor Jeffrey K. Liker
Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20 tahun, dan mendapat akses istimewa ke para eksekutif, karyawan dan pabrik Toyota, di Jepang maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini. THE TOYOTA WAY mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar “lean production” dari perusahaan terhebat di dunia.
Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas, penurunan biaya, dan menembus pasar dengan produk yang laris. Hasilnya adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun, mengalahkan GM Ford dan Chrysler, bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec Benz, BMW dan Jaguar dalam pasar mobil mewah.
Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?
· Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun
· Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan
· Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan
· Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan)
· Menomor satukan kualitas sejak awal
· Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan merekrutnya dari luar
· Mengejar semua karyawan kualitas dan pemecah masalah
· Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama
Bagian Satu. Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way
Bab 1.
- Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.
- Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu mobil yang bertahan lebih lama dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih sedikit reparasi, saat ini Toyota adalah produsen mobil ketiga terbesar di dunia di belakang General Motors dan Ford.
- Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba gabungan dari GM, Chrysler dan Ford, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri.
- Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham Toyota meningkat 24 % dibanding tahun 2002.
- Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
- Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production System atau TPS, yang telah memicu tranformasi global di hampir segala industri di seluruh dunia.
- Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil dan truk-truk baru hanya memerlukan waktu 12 bulan, bahkan bisa kurang, sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
- Keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar
Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.
- Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu menang selama tiga tahun terakhir dalam hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun sebelumnya.
- Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam waktu tiga tahun terakhir, demikian 3 tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model bisa menang di tahun 2003.
- Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasika untuk dibeli, dibandingkan dengan mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama sekali mobil Chrysler.
Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan menjelaskan kepada para manajer, di berbagai lingkungan para pekerja maupun eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa, bagaimana meningkatkan proses bisnis mereka secara dramatis dengan :
- Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM
- Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
- Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,
- Menyempurnakan proses bisnis
- Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
Bab.2
Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia
1. Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut TPS (Toyota Production System)
2. Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
3. Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan Toyoda. Lalu mengirimkan putranya Kichihiro ke Inggris untuk merundingkan penjualan hak patennya dengan Platt Brathers.
4. Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota Motor Corporation .
5. Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
6. Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi Jepang kalah. Tapi Amerika menyadari kebutuhan akan truk dari buatan Toyota dan Toyota memproduksi kembali.
Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka semua belajar untuk turun tangan secara langsung.
Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang istimewa dengan masa depan yang panjang sekarang Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada mitra kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim .
Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah berdasarkan fakta-fakta yang nyata.
Bab.3
Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.
Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan dari prosesnya yaitu :
1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Tranport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan
Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan.
Contoh :
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di depan komputer, apakah mereka melakukan hal tersebut menambah nilai ?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang :
- Mengubah informasi menjadi sebuah desain
- Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk akhir.
Bab.4
14 Prinsip Toyota Way
Bagian I : Filosofi jangka panjang
Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek
- Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja tumbuh dan selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
- Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah titik Awal anda. Evaluasi kemampuan pada setiap fungsi.
- Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak Secara mandiri dan percaya kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan anda, dan pelihara yang memungkinkan anda menambah nilai.
Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar
Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
· Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan nilai dapat memberikan nilai tambah lebih tinggi.
· Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat serta cepat mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat diangkat kepermukaan.
· Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi . Ini adalah kunci untuk peningkatan kesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.
Prinsip 3 : Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari produksi berlebih
· Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan dan jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip just-in-time.
· Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa benar-benar diambil oleh pelanggan.
· Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul komputer dan sistem demi untuk menulusuri yang mubazir.
Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci)
· Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk Lean berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama pentingnya.
· Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif dari beban) jangan berhenti pada saat mengerjakan proyek
Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
· Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.
· Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
· Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
· Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.
· Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.
Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dasn pemberdayaan karyawan.
· Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
· Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual standar tersebut kemudian masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah, Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.
Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.
· Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah menyimpang.
· Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya. Rancang sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
· Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar- benar untuk membantu orang- orang dan proses Anda.
· Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
· Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi
· Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
· Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau mungkin mengganggu stabilitas, keandalan.
· Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan.
Bagian III; Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda.
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.
· Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
· Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memilki ketrampilan mengelola orang.Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan bisnis.
· Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.
Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda.
· Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
· Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja sesuai filosofi perusahaan.
· Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
· Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.
· Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
· Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.
Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk Mendorong Pembelajaran Organisasi
Prinsip 12; Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
· Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan dilayar komputer.
· Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri. Para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus, pertimbangkan semua pilihan dengan seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.
· Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.
Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (gansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen)
· Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat berkesinambungan untuk mencari akar penyebab dan terapkan penanggulangan dengan efektif.
· Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-sia kan.
· Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
· Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
· Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.
Bab 5
Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa Kompromi”
Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan semangat menghadapi tantangan dalan bekerja sama dan mencapainya.
· Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara politik maupun gaya dan budaya.
· Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan selalu dalam posisi terdepan dalam even pasar.
· Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah pengembangan produk rutin.
· Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan “konservatif: tersebut dengan secara inovatif mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.
Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing
· Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan dengan dengan matang dan tidak dengan mengindetifikasikan pasar dan bagaimana kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka pelaksanaan program apapun akan sia- sia
· Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan kemudian implementasikan dengan cepat.
Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing
Alasan membeli Alasan menolak
Benz Kualitas,nilai investasi, kokoh Terlalu kecil, tampilan tampak
Lemah (dibandingkan dengn BMW)
BMW Gaya, penanganan,fungsional Terlau banyak di jalanan
Audi Gaya, ruang yang luas, terjangkau Kualitas dan pelayanan yang buruk
Volvo Keamanan, kehandalan, kualitas, Tampilan seperti kotak
Kokoh
Jaguar Tampilan paling menarik Kualitas yang buruk, interior yang
sempit
Bab. 6
Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan Baru “PRIUS”
Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota. Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1: Ambil karyawan manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai investasi jangka panjang.
Bagian Dua. Prinsip-prinsip Bisnis dalam Toyota Way.
Bab.7
Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang Waupun Mengorbankan Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap kualitas.
Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS.
Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat.
Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan untuk berbisnis.
Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan biaya menjadi semangat perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.
Bab 8
Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik.
Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai Tambah.
Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan..
Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.
Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih cepat berarti lebih ceroboh.
Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan masing-2 departemen melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilaiakan diciptakan unruk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang tersebut dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur intregasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan kualitas yang lebih baik.
Bab. 9
Prinsip 3: Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari Produksi Berlebih.
Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan … semakin kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan.
Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way “tarik” berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.
Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.
Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran supermaket; karena supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel.
Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.
Bab 10
Prinsip 4: Meratakan Beban
Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan produksi. Toyota Way merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean operation dengan cara ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan, menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time akan semakin lama.
Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan akhirnya memberikan pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan pesanan
Mr. Taichi Ohno menjelaskan
Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa . Toyota production system hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura.
Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi Amerika lebih suka kelinci, mereka cenderung bekerja keras.
Bab. 11
Prinsip 5. Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Mr. Ohno berkata
Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi agar diperbaiki.
Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh masalah yang sama lagi.
Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan
Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak tapi tidak dievaluasi hasilnya.
Bab.12
Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu, dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut.
Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat, kesalahan operasional dan kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar kerja yang sering kali diremehkan orang.
Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh intruktur adalah dasar pukulan Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten, dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan Golf Anda.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:
q Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
q Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas .
q Standar perlu variable
Bab. 13
Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi.
Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar Anda tidak melihat masalah.
Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak.
Prinsip tersebut berarti :
q Bersihkan, Biarkan, Terlihat
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di tempat kerja.
Ada 5 S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R)
1. Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan dan
singkirkan yang tidak diperlukan.
2. Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempat
nya.
3. Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk pemeriksaan
yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan yang berdampak buruk pada kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4. Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk memper
tahankan dan memonitor ketiga R di atas
5. Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil merupakan
terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .
Bab. 14
Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang – orang dan proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti melalui uji kelayakan :
q Analisa dampak terhadap proses yang ada
q Analisa biaya dan manfaat
q Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
q Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
q Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan dari karyawan.
q Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat dimanfaatkan
q Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan pekerjaannya.
Bab. 15
Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim dan memimpin mereka semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.
Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa ciri yang sama:
q Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor penambahan nilai bagi masyarakat.
q Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta menjadi panutan bagi semua orang.
q Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke tempat sebenarnya di mana pekerjaan yang menambah nilai dapat diselesaikan.
q Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.
Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah mengembangkan orang sehingga menjadi kontributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan dengan sempurna.
Bab 16
Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa yang menurut filosofi perusahaan Anda.
Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi
Bab 17
Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka untuk meningkatkan diri.
Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut.
Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi, Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.
Bab. 18
Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI GENBUTSU diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah awal dari semua proses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan inovatif. Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang sedang terjadi, dicari apa penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.
Bab 19.
Prinsip 13; Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi keputusan dengan sangat cepat.
1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
3. Mencari konsesus tanpa konflik
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya formalitas.
Bab. 20
Prinsip 14; Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa kompromi (Hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen)
Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan .
Bagian Tiga
Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda
Bab.21
Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.
Tiga tahap dalam tranformasi lean.
1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai titik dalam value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean
Bab. 22
Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota Way.
q Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling mengisi.
q Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.
------------------------------------
Catatan peringkas :
1. Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
2. Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
3. Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem dan menyediakan model pergi dan lihat
4. Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan bersatu untuk menemukan cara menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
5. Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
6. Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi, manajemen diorganisir berdasarkan proses atau fungsi
7. Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai sesuatu yang baik untuk dilaksanakan dalam sewaktu-waktu
8. Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior memperjuangkan peningkatan secara proaktif. Yang penting adalah kepemimpinan lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
9. Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
11. Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.
Disarikan dari buku unggulan"The Toyota Way"
oleh : Sofyan Hadi
6 Prinsip Utama Accelerated Learning
Accelerated Learning bukanlah sebuah teknik dan trik-trik pelatihan semata. AL didasarkan pada prinsip-prinsip hasil berbagai penelitian modern tentang otak dan pembelajaran. Ada beberapa prinsip utama yang mendasari AL:
1. Belajar melibatkan seluruh pikiran dan tubuh. Belajar dengan cara duduk dan diam tidak merangsang pikiran untuk bekerja. Belajar bukan hanya aktivitas otak semata (apalagi hanya membatasinya dengan otak kiri). Belajar harus melibatkan seluruh pikiran (termasuk otak kanan) dan juga fisik.
2. Belajar adalah berkreasi, bukan mengkonsumsi. Mendengarkan presentasi adalah kegiatan konsumsi. Buat peserta training Anda berkreasi dengan menyelesaikan kasus, menciptakan atau mencari sesuatu. Belajar adalah tindakan berkreasi..
3. Belajar berbasis aktivitas lebih efektif daripada berbasis presentasi. Ini sesuai dengan prinsip pertama. Dalam AL, presentasi tidak boleh lebih dari 30%.
4. Kerjasama membantu proses belajar. Lakukan aktivitas kelas dalam kegiatan berkelompok. Tidak hanya diskusi dan games, tapi juga saat menjawab soal dan latihan.
5. Belajar berasal dari mengerjakan pekerjaan itu sendiri yang diberi feedback. Jika pekerjaan ibarat bumi, jangan jadikan kelas pelatihan seperti langit. Pelatihan justru harus bisa membawa dunia kerja ke dalam kelas.
6. Emosi positif membantu pembelajaran. Ciptakan emosi positif, maka suasana akan kondusif untuk terjadi pembelajaran.
------------------------------
Fatah
http://fatchurifatah.multiply.com
1. Belajar melibatkan seluruh pikiran dan tubuh. Belajar dengan cara duduk dan diam tidak merangsang pikiran untuk bekerja. Belajar bukan hanya aktivitas otak semata (apalagi hanya membatasinya dengan otak kiri). Belajar harus melibatkan seluruh pikiran (termasuk otak kanan) dan juga fisik.
2. Belajar adalah berkreasi, bukan mengkonsumsi. Mendengarkan presentasi adalah kegiatan konsumsi. Buat peserta training Anda berkreasi dengan menyelesaikan kasus, menciptakan atau mencari sesuatu. Belajar adalah tindakan berkreasi..
3. Belajar berbasis aktivitas lebih efektif daripada berbasis presentasi. Ini sesuai dengan prinsip pertama. Dalam AL, presentasi tidak boleh lebih dari 30%.
4. Kerjasama membantu proses belajar. Lakukan aktivitas kelas dalam kegiatan berkelompok. Tidak hanya diskusi dan games, tapi juga saat menjawab soal dan latihan.
5. Belajar berasal dari mengerjakan pekerjaan itu sendiri yang diberi feedback. Jika pekerjaan ibarat bumi, jangan jadikan kelas pelatihan seperti langit. Pelatihan justru harus bisa membawa dunia kerja ke dalam kelas.
6. Emosi positif membantu pembelajaran. Ciptakan emosi positif, maka suasana akan kondusif untuk terjadi pembelajaran.
------------------------------
Fatah
http://fatchurifatah.multiply.com
Senin, Oktober 13, 2008
MENEMBUS KETERBATASAN
Kutu anjing adalah binatang yang mampu melompat 300 kali tinggi tubuhnya, Namun, apa yang terjadi bila ia dimasukan ke dalam sebuah kotak korek api kosong lalu dibiarkandisana selama satu hingga dua minggu? Hasilnya, kutu itu sekarang hanya mampu melompat setinggi kotak korek api saja!Kemampuannya melompat 300 kali tinggi tubuhnya tiba-tiba hilang. Ini yang terjadi. Ketika kutu itu berada di dalam kotak korek api ia mencoba melompat tinggi. Tapi ia terbentur dinding kotak korek api. Ia mencoba lagi dan terbentur lagi.
Terus begitu sehingga ia mulai ragu akan kemampuannya sendiri. Ia mulai berpikir, "Sepertinya kemampuan saya melompat memang hanya segini." Kemudian loncatannya disesuaikan dengan tinggi kotak korek api. Aman. Dia tidak membentur. Saat itulah dia menjadi sangat yakin, "Nah benar kan? Kemampuan saya memang cuma segini. Inilah saya!"Ketika kutu itu sudah dikeluarkan dari kotak korek api, dia masih terus merasa bahwa batas kemampuan lompatnya hanya setinggi kotak korek api. Sang kutu pun hidup seperti itu hingga akhir hayat. Kemampuan yang sesungguhnya tidak tampak. Kehidupannya telah dibatasi oleh lingkungannya.
Sesungguhnya di dalam diri kita juga banyak kotak korek api. Misalnya anda memiliki atasan yang tidak memiliki kepemimpinan memadai. Dia tipe orang yang selalu takut tersaingi bawahannya, sehingga dia sengaja menghambat perkembangan karir kita. Ketika anda mencoba melompat tinggi, dia tidak pernah memuji, bahkan justru tersinggung. Dia adalah contoh kotak korek api yang bisa mengkerdilkan anda.Teman kerja juga bisa jadi kotak korek api. Coba ingat, ketika dia bicara begini, "Ngapain sih kamu kerja keras seperti itu, kamu nggak bakalan dipromosikan, kok." Ingat! Mereka adalah kotak korek api. Mereka bisa menghambat perkembangan potensi diri Anda.
Korek api juga bisa berbentuk kondisi tubuh yang kurang sempurna, tingkat pendidikan yang rendah, kemiskinan, usia dan lain sebagianya. Bila semua itu menjadi kotak korekapi maka akan menghambat prestasi dan kemampuan anda yang sesungguhnya tidak tercermin dalam aktivitas sehari-hari.
Bila potensi anda yang sesungguhnya ingin muncul, anda harus take action untuk menembus kotak korek api itu. Lihatlah Ucok Baba, dengan tinggi tubuh yang di bawah rata-rata ia mampu menjadi presenter di televisi. Andapun pasti kenal Helen Keller. Dengan mata yang buta, tuli dan "gagu" dia mampu lulus dari Harvard University. Bill Gates tidak menyelesaikan pendidikan sarjananya, namun mampu menjadi ”raja" komputer. Andre Wongso, tidak menamatkan sekolah dasar namun mampu menjadi motivator nomor satu di Indonesia.
Contoh lain Meneg BUMN, Bapak Sugiharto, yang pernah menjadi seorang pengasong, tukang parkir dan kuli di Pelabuhan. Kemiskinan tidak menghambatnya untuk terus maju. Bahkan sebelum menjadi menteri beliau pernah menjadi eksekutif di salah satu perusahaan ternama. Begitu pula dengan Nelson Mandela. Ia menjadi presiden Afrika Selatan setelah usianya lewat 65 tahun. Kolonel Sanders sukses membangun jaringan restoran fast food ketika usianya sudah lebih dari 62 tahun.
Nah, bila anda masih terkungkung dengan kotak korek api, pada hakekatnya anda masih terjajah. Orang-orang seperti Ucok Baba, Helen Keller, Andre Wongso, Sugiharto, Bill Gates dan Nelson Mandela adalah orang yang mampu menembus kungkungan kotak korek api. Merekalah contoh sosok orang yang merdeka, sehingga mampu menembus berbagai keterbatasan.
BREAK YOUR BORDER . . . . TOUCH THE SKY . . . . !
Terus begitu sehingga ia mulai ragu akan kemampuannya sendiri. Ia mulai berpikir, "Sepertinya kemampuan saya melompat memang hanya segini." Kemudian loncatannya disesuaikan dengan tinggi kotak korek api. Aman. Dia tidak membentur. Saat itulah dia menjadi sangat yakin, "Nah benar kan? Kemampuan saya memang cuma segini. Inilah saya!"Ketika kutu itu sudah dikeluarkan dari kotak korek api, dia masih terus merasa bahwa batas kemampuan lompatnya hanya setinggi kotak korek api. Sang kutu pun hidup seperti itu hingga akhir hayat. Kemampuan yang sesungguhnya tidak tampak. Kehidupannya telah dibatasi oleh lingkungannya.
Sesungguhnya di dalam diri kita juga banyak kotak korek api. Misalnya anda memiliki atasan yang tidak memiliki kepemimpinan memadai. Dia tipe orang yang selalu takut tersaingi bawahannya, sehingga dia sengaja menghambat perkembangan karir kita. Ketika anda mencoba melompat tinggi, dia tidak pernah memuji, bahkan justru tersinggung. Dia adalah contoh kotak korek api yang bisa mengkerdilkan anda.Teman kerja juga bisa jadi kotak korek api. Coba ingat, ketika dia bicara begini, "Ngapain sih kamu kerja keras seperti itu, kamu nggak bakalan dipromosikan, kok." Ingat! Mereka adalah kotak korek api. Mereka bisa menghambat perkembangan potensi diri Anda.
Korek api juga bisa berbentuk kondisi tubuh yang kurang sempurna, tingkat pendidikan yang rendah, kemiskinan, usia dan lain sebagianya. Bila semua itu menjadi kotak korekapi maka akan menghambat prestasi dan kemampuan anda yang sesungguhnya tidak tercermin dalam aktivitas sehari-hari.
Bila potensi anda yang sesungguhnya ingin muncul, anda harus take action untuk menembus kotak korek api itu. Lihatlah Ucok Baba, dengan tinggi tubuh yang di bawah rata-rata ia mampu menjadi presenter di televisi. Andapun pasti kenal Helen Keller. Dengan mata yang buta, tuli dan "gagu" dia mampu lulus dari Harvard University. Bill Gates tidak menyelesaikan pendidikan sarjananya, namun mampu menjadi ”raja" komputer. Andre Wongso, tidak menamatkan sekolah dasar namun mampu menjadi motivator nomor satu di Indonesia.
Contoh lain Meneg BUMN, Bapak Sugiharto, yang pernah menjadi seorang pengasong, tukang parkir dan kuli di Pelabuhan. Kemiskinan tidak menghambatnya untuk terus maju. Bahkan sebelum menjadi menteri beliau pernah menjadi eksekutif di salah satu perusahaan ternama. Begitu pula dengan Nelson Mandela. Ia menjadi presiden Afrika Selatan setelah usianya lewat 65 tahun. Kolonel Sanders sukses membangun jaringan restoran fast food ketika usianya sudah lebih dari 62 tahun.
Nah, bila anda masih terkungkung dengan kotak korek api, pada hakekatnya anda masih terjajah. Orang-orang seperti Ucok Baba, Helen Keller, Andre Wongso, Sugiharto, Bill Gates dan Nelson Mandela adalah orang yang mampu menembus kungkungan kotak korek api. Merekalah contoh sosok orang yang merdeka, sehingga mampu menembus berbagai keterbatasan.
BREAK YOUR BORDER . . . . TOUCH THE SKY . . . . !
Langganan:
Komentar (Atom)
Postingan
